樹立一個(gè)互利共贏的價(jià)值理念，在重組中激發(fā)人的活力 這是一個(gè)令人驚詫的角色轉(zhuǎn)變。許多民營(yíng)企業(yè)被中國(guó)建材集團(tuán)重組之后，企業(yè)老板心甘情愿放棄“老板”身份，成為集團(tuán)公司的職業(yè)經(jīng)理人，繼續(xù)為新企業(yè)打拼。
         中國(guó)建材集團(tuán)究竟用了何種魔力，凝聚起原本散沙一樣的民營(yíng)企業(yè)呢？ 張劍星，這位如今的南方水泥常務(wù)執(zhí)行副總裁，曾是浙江知名水泥企業(yè)虎山集團(tuán)的董事長(zhǎng)。他說：“中國(guó)建材把收購(gòu)重組的資金付給我們的同時(shí)，不是請(qǐng)我們走人，而是邀請(qǐng)我們留下來加盟這個(gè)新組建的企業(yè)，讓我們有公平的出資機(jī)會(huì)成為這個(gè)企業(yè)的小股東來分享企業(yè)的成果。我們?cè)瓉淼钠髽I(yè)從董事長(zhǎng)、總經(jīng)理到財(cái)務(wù)總監(jiān)，原班人馬幾乎全部留下，充分地信任我們，說實(shí)話，如果是我來兼并別的企業(yè)，我就做不到這一點(diǎn)。”
　　事實(shí)上，中國(guó)建材在實(shí)施聯(lián)合重組過程中，始終注重采取市場(chǎng)化運(yùn)作，以資本為紐帶，在平等互利、共贏的原則基礎(chǔ)上，聯(lián)合起來形成一個(gè)全新的利益共同體。在價(jià)格上，充分考慮原股東利益，給予一定的溢價(jià)。在企業(yè)文化上，強(qiáng)調(diào)融合共贏，不搞強(qiáng)買強(qiáng)賣。
       這是中國(guó)建材集團(tuán)重組企業(yè)的“七三原則”，即中國(guó)建材收購(gòu)７０％，給民企創(chuàng)業(yè)者留３０％股份，用少量國(guó)有資本帶動(dòng)大量社會(huì)資本，共同推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。 尖峰集團(tuán)董事長(zhǎng)杜自弘對(duì)聯(lián)合重組的態(tài)度有一個(gè)比喻：自己的女兒到了該出嫁的年齡，我不奢求能找到一個(gè)婆家讓女兒榮華富貴，但至少男方與女方是真心相愛的，婆家不能虐待我的女兒。當(dāng)時(shí)的尖峰集團(tuán)已經(jīng)與外資到了準(zhǔn)備簽署合同的程度，但非常后還是選擇了中國(guó)建材。
       對(duì)原有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的信任尊重，不僅在國(guó)內(nèi)重組如此，對(duì)國(guó)外企業(yè)也如此。在被收購(gòu)的德國(guó)ＮＯＩ公司，迄今為止，原有的管理團(tuán)隊(duì)全部保留，集團(tuán)沒有派出一位高管到那里，而是按照集團(tuán)對(duì)同級(jí)公司的管控模式加以管控。 信任，就像一道神奇的催化劑，是非常能激發(fā)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的。在回答從全資老板到企業(yè)小股東，心態(tài)是否平衡的問題時(shí)，集團(tuán)旗下的中復(fù)神鷹碳纖維有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)張國(guó)良說：“我是‘游擊隊(duì)’出身，現(xiàn)在到了規(guī)范的‘正規(guī)軍’，一開始肯定有不適應(yīng)的地方。央企是占了大股，但是不僅要看到一份股權(quán)一份收益，還要看到一份股權(quán)一份責(zé)任。碳纖維研發(fā)事關(guān)國(guó)計(jì)民生，他們這么辛苦，是為誰(shuí)干的？是為國(guó)家。再說我還占了３８．５％的股份，就是沒有這３８．５％，我也要干，這是我們必須承擔(dān)的國(guó)家責(zé)任。”
　　聯(lián)合重組，由于涉及對(duì)原有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償和職工安置問題，一旦處理不好，往往造成社會(huì)動(dòng)蕩。中國(guó)建材集團(tuán)對(duì)于重組企業(yè)員工，在本人自愿的前提下，全部留用。對(duì)于確實(shí)富余的人員，也會(huì)通過內(nèi)部調(diào)劑使用加以解決。
　?。常箽q的棗莊中聯(lián)品質(zhì)部班長(zhǎng)周納說：“２００６年重組時(shí)，擔(dān)心自己被裁掉，但是沒想到被留下了。我們妻倆都在重組后的企業(yè)干，現(xiàn)在一個(gè)月兩人能掙６０００元，是以前的１０倍，在這里，只要有才能，成長(zhǎng)空間很大。” 安置職工，顯然要有支付成本。宋志平的認(rèn)識(shí)是“大企業(yè)重組小企業(yè)，不要一味甩包袱，要把相關(guān)利益人的利益處理好。中國(guó)建材集團(tuán)通過聯(lián)合重組，在一些重要區(qū)域提高了行業(yè)集中度，再通過技術(shù)升級(jí)，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，并主動(dòng)改善供求關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了成本持續(xù)降低，維護(hù)了市場(chǎng)合理價(jià)格，從而推進(jìn)市場(chǎng)的健康化發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了行業(yè)價(jià)值的提升，企業(yè)自然也會(huì)獲益，安置職工這個(gè)成本非常終靠市場(chǎng)利潤(rùn)來支撐。”

 

 

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